7月6日，《今日保》与limra联合举办的“2018中国首届科技赋能保险中介大会”的圆桌二环节，四位来自保险中介公司的嘉宾以案例形式分享了科技发展之下的转型之旅，或成功或失败，颇具参考价值。
主持人：limra&loma大中华区首席策略官 赵萍
嘉宾：美联盛航董事长兼总裁 刘景琛
靠谱保ceo 吴军
玖富集团副总裁兼玖富保险ceo 孙涛
泛海在线常务副总裁 赵楠
赵萍:
大家好！我是limra&loma的赵萍。
在美国，独立代理人在个人寿险领域里的占比超过51%，专属代理人是38%左右的市场份额，之后是直销和其他渠道。比如银保渠道在个人寿险领域和美国市场占比比较低，和直销渠道一样，差不多6%左右的市场份额。
这明显和国内营销渠道有非常大的差异。根据2001年的数据，个人代理人渠道基本占据了半壁江山，50%左右的份额；接下来40%都是银保市场的业务。寿险专业经代公司占据的市场份额不到2%。越是成熟市场，它的中介渠道应该越发达。
目前，我们看到中国的寿险市场渠道发展还不是特别均衡，中介市场有非常大的潜力，这也是limra&loma非常关注中国中介市场发展的原因。
按照我们会议流程设计，每位嘉宾先有10分钟分享的环节，请各位嘉宾依次做分享，把各自在行业里，自己公司的创新或转型过程当中的一些经验分享到大家。先有请刘总。
案例a丨美联盛航刘景琛：利用
新技术解决保险营销员收入真实性问题
刘:
各位保险同仁大家下午好！非常感谢主办方邀请我和大家分享一些个人对“科技赋能保险中介”的案例和想法。
保险中介很需要科技的赋能，这应该是没有任何争议的，但科技赋能有三点需要我们考虑：
一、要有针对性解决现实问题，科技要解决保险行业中存在的问题，也要兼顾长期的发展目标；
二、要解决整体业务、财务以及管理流程中数据管理问题，这应该是解决实际问题，整个体系的数据和数据管理问题；
三、要适应现实外部环境、法律环境以及未来市场发展含量的变化。
科技一定要考虑这三个方面的问题，辩证地看，科技赋能应该是从开始到未来的发展，有个发展的过程。说到科技是改造还是颠覆，我认为改造是开始，颠覆是结果。
所有工具的实施，不管是新石器时代还是铜器时代，还是蒸汽机时代的出现，回头看都是颠覆，但开始都是改造，改造现有的体制，最终形成颠覆性的结果。
销售人员在销售过程中有两方面的问题：保费不真实带来的销售人员收入不真实，以及资金集中的管理风险。
不真实的问题应该从两方面看：一是时间方面，销售人员技能偏低的情况下，业务员收入并没有我们想象的那么高，平均收入很低。有时候个别月份会表现出非常高，如业务量和月度的收入可能是几个月的叠加，我们称为时间上的收入不真实。
二是销售费用在时间和空间上的核算不真实。一个业务员的收入是不是涵盖了他全部服务流程，全部的服务流程包括了给客户的服务成本，资金管理成本、展业成本以及认知成本等多方构成，结果是将成本全部转嫁到代理人身上，形成了谁搞服务谁承担更高的个税风险。
中国马上要进入数据时代或科技发展的时代，全国性的征信体系逐渐完善。如何解决个人收入不真实导致税收的严重风险，如何通过科技手段解决行业中普遍存在又真实困扰着保险中介发展的重要问题，也是科技赋能给我们带来的巨大商机。
改变产业结构，把业务员的真实收入、个人收入，人力成本收入，雇来的相关人员，不管是行政助理还是接待的人力成本收入、客户服务成本收入、展业成本剥离出去，形成数据的真实性。
科技可以做什么？30年以前我们到饭店吃饭是交了钱再吃饭的，现在是吃完饭再结钱的，改变了顺序，改变了整个经营理念和观念。回头看这也是颠覆性的，但需要有一个过程。现在先交费后吃饭的只有快餐，实际的消费一定是先吃饭再结算，简单的过程给我们很多警示。
科技赋能一定对中介，对保险行业未来的发展是颠覆性的，但我们现在体现的是改造性的，这也是辩证的两个方面。回头看颠覆了行业，我们不断改造了自己，衍生了我们很多新的思想，新的变化。
行为会改变现实，现实会影响人们的思维方式。我们先解决一个真实的薪资核算问题，是否可以做到从团队业务到真实发薪，及时核算和银行支付全程可追溯。
是否可以从核定额度到精准核定，根据工作标准和效果核定发放。什么是精准核定，这就需要互联网、大数据技术的快速应用。
随后做到从自动匹配到立即支付，这需要立即操作系统管控预算控制管理；做到从系统账单到一目了然，随时查询汇算高效管理有数据。
这应是新技术下可以实现或者说赋能实现的。
案例b丨靠谱保ceo吴军：
看到传统与现代的跨界融合
吴:
大家好！
我们在互联网领域里耕耘18年，2000年开始做风险控制解决方案的运营商，不是卖保险。具体做什么，用什么方法提升保险行业的生产效率。
据此看中介领域，发现一些有意思的现象。纯粹的中介，经纪+代理2000多家，新技术下会有什么样的变化？用波士顿矩阵去划分：看想象力的大小、看现金流的情况。
现金流好的，想象力大的，一定面临被并购或者去收购。
想象力不大，现金流很好，比如说依赖传统人力做业务的公司，则需要考虑科技或新力量到来的时候，是不是要转型，如何转？
事实上，无论网约车还是共享单车，颠覆者都来自于外界，跨行业而来。
如果想避免被颠覆，需要更好的看到当前的变化
整个保险行业，左侧是需求端，右侧是供给侧，中间是庞大的中介，有直销、兼业经代、专属/直属经代、专业经代，还有第三方平台。
创新会出现在哪里？比如现在有第三方代理人服务，做外包服务商，有供给链反向定制服务提供商。
纯粹的供给侧会有什么创新？比如生命科学、基因技术、区块链、大数据、人工智能等等，有这两年比较火，但声音不大的ubi，有insurtech，以及目前一些做中间渠道和保险公司之间桥梁的第三方公司。
有一些势大财雄的公司经营生态圈，这些都是这几年保险行业的变化。还有一种类保险的互助。
需要注意的是，自媒体的独代已经出现了，独代很有意思，当人们讨论这个事情什么时候会出现时，其实独立代理人已经出现了，以一种很有意思的方式出现。
技术正在成为下一个推手
保费增长率出现了三个波峰：
第一个波峰是中国商业保险从无到有，因为保险营销员，保险代理人激发了原始诉求，所以几年出现了爆发式增长；
第二个波峰是产品变化，从原始简单的保障型产品开始出现万能险、投连险、分红险；
第三个是渠道的变化，有保险公司对于未来创新和新出路的追求，也有监管对于整个市场成长，整个行业成长的一些开放看法。
我们认为，无论是互联网，还是基因，还是科技、人工智能等等这些非保险、非金融的技术将成为重大推动力，深刻的改变我们的视野、思维、商品社会的生产关系。所以说，无论是哪一个行业的从业者都要跳出原来的思维方式。
任何企业要做的事情就五件：目标客户、转化率，市场在哪里，有什么手段提高准客户和转化率，每个人给你贡献的价值是多少，完成这些任务的周期，成本。
无论是科技还是独立代理人，我们为其创造环境，都为这五项指标做出优化。当每项指标哪怕只提升10%，总体就会变成50%的优化，这个企业可能就从量变到质变。
一个真实的案例
曾经我们帮某家生产普通混凝土的企业制定混凝土质量保证保险，其实就是普通的质量保证保险，可以用在食品、电器原件，也可以用到混凝土领域。这是1.0时代，一个普通的质量保证保险。
我们对之做了一次产品升级，增加了一项施工监理服务——保障混凝土的质量，令之在使用过程中减少出质量问题的概率。这就是2.0的保险+服务。此服务不但令保险公司赔得少，也可以帮助客户减少出现质量问题的概率。
后来我们又升级了一次服务，增加人工智能，通过传感器把混凝土从原材料采购，仓储、监控等全部监控起来，问题的不良率再次得到下降，而且效率提高很多，成本降低很多，这三者加在一起，我们称为解决方案，也是这个产品的3.0阶段。
其实这三个东西没有一个是我们自己的，保险是保险公司的，服务是监理公司的，人工智能是科技公司的，我们只做了一件事儿，把三者连接起来。
经此一役，我们有了如下几个判断：
1、insurtech已经不是遥远的未来，它已经来了。
2、独立代理人已经来了。如今南方、北方有些地区已经成功了。
3、有一个判断叫跨界融合，比如经纪和代理之间的融合，供和需之间的融合，保险和非保险之间的融合，我们现在做的事情是让这个边界越来越模糊。
案例c丨玖富保险ceo孙涛：
负能与赋能，用高频服务打通保险c端
孙:
大家下午好！
我分享的是一个关于保险跨界融合的案例。
路径演变是通过不断试错产生的新的认知，最后产生的是迭代的更替
我讲的是一个关于延保的案例，非常具有代表性，是从b端到c端的赋能。
我曾经工作的大型家电零售集团有20万的促销员，我当时在操盘这个保险平台的时候有个惯性的认知，就是有20万的潜在人力可以跨界来做保险销售。
大家想想20万的营销员哪怕是兼职的营销员，在整个行业里已经是中型公司的水准。所以，当时我们尝试让这些促销员卖保险，大家可以想象这个效果怎么样，结果不尽人意。
理论上销售的概念很相似，为什么家电促销员卖保险不成功呢？它们的经营方式不同，我们的营销员实际是在主动推销这个产品的，而且保险是一种无形产品。促销员卖的电器商品是客户已经有购买需求了，只是选择买那个品牌而已；甚至消费者是主动到门店购买的。
一个是坐店经营的，二个是主动推销的；一个是先有了产品的购买需求，一个是在营造营销氛围时产生的产品。
我们不断思考产品应该怎么样迭代
如何找到促销员在卖保险的场景。于是我们做了一个场景尝试，促销员卖延保。因为延保的产品和它的主商品有高度的正相关性，主商品的熟悉程度，促销员非常熟悉，只是到这个门店里，也许你不买索尼的品牌就买三星的品牌，他会用这样的形式引导你购买利润和感知更好的那个产品。所以，在一个主商品下搭一个延保产品是非常自然的，也非常符合人性的购买心理。
如果说之前促销员卖保险是负能，那么这一次才是真正的赋能。
我们还得出一个结论，原来促销员卖保险产品和卖延保产品，貌似都是保障型产品，但结果大不相同，原因就是场景、客户购买心理契合度是否一致，以及和促销员所掌握的主商品销售信息是否一致的。
延保的销售非常成功，做到了真正的赋能，甚至延保的利润占到了整个集团1/4。
c端赋能的尝试
延保产品和保险产品非常相似，产品逻辑也是“今日一别永不再见”。保险产品也如此，卖出的保单不希望客户和我们有更多的连接，因为更多的连接对于传统的商业模式意味着成本的提升。我们希望客户不要想到我们，最好不出险，这是商业模式的悖论。
这样产品的另一面：一个低频的产品，客户的感知是极弱的，延保亦如此。客户几年内不会发生风险，自然也不会和企业有联系，客户的心理获得感其实是很差的，甚至觉得买这个产品没有太大用。
我们的调整思路为高频——“今日相见，日日思念”，我们将低频的产品叠加了一个高频的服务。如依托强大的供应链服务体系，叠加了抽油烟机的延保，叠加了清洗服务，抽油烟机在七八年过程中不一定会损坏或延保风险，但清洗的服务，比如中央空调的清洁和清洗服务，这些服务实际都是高频的。对于客户而言，即使没有发生风险，也会有享受到了服务的感知。更关键的是，这种同品质，同标准的服务很少有企业可以提供，属于我们独特的资源禀赋。
通过低频产品叠加高频服务，产品价格比原始产品价格卖得更高，销售量更好。这也拉动了整体利润的提升。这是典型的在c端产品上的赋能。
b端的赋能是保险公司提出更高的要求，换句话说革保险公司的命
为什么要革保险公司原来商业模式的命？保险公司对于延保产品也是传统模式，但我们作为经纪公司�...